Es gibt eine Rechnung, die in Agenturen selten laut ausgesprochen wird. Sie geht so: Ein Mitarbeiter schreibt ein Angebot bisher in drei Tagen. Mit einem gut eingerichteten Werkzeug schafft er es in vier Stunden. Die Agentur rechnet nach Aufwand ab. Also hat sie sich gerade zweieinhalb Tage Umsatz wegrationalisiert.
Das ist kein Sonderfall, das ist die Grundmechanik. Wer Zeit verkauft, verkauft weniger, sobald er schneller wird.
Ich habe neun Jahre eine Entwicklungsagentur geführt und danach neun Jahre eine Social-Media-Agentur mit zuletzt siebzig Mitarbeitenden. Beide haben überwiegend nach Aufwand abgerechnet. Mir ist diese Rechnung damals nicht als Problem aufgefallen, weil sie nie jemand aufgemacht hat. Effizienz war etwas, das man in Prozessmeetings gelobt und in der Kalkulation nicht wiedergefunden hat.
Warum KI-Projekte in Agenturen nach dem Piloten stehen bleiben
Wenn ich heute frage, woran ein eingeschlafenes KI-Projekt gescheitert ist, höre ich drei Antworten. Der Datenschutz war ungeklärt. Die Qualität hat nicht gereicht. Es war gerade keine Zeit.
Alle drei stimmen manchmal. Aber sie erklären nicht, warum ausgerechnet in Agenturen so viele Piloten technisch gelingen und trotzdem nicht in den Regelbetrieb kommen. Der Pilot zeigt ja, dass es funktioniert. Er zeigt nur eben auch, was er kostet, wenn man ihn ernst nimmt: Der Ablauf, den er beschleunigt, ist derselbe, der bisher abgerechnet wurde.
Niemand formuliert das als Entscheidung. Es passiert leiser. Das Projekt bekommt keinen Nachfolgetermin, die Lizenz läuft aus, der Kollege, der es getrieben hat, kümmert sich um etwas anderes. Am Ende steht kein Beschluss, sondern eine Abwesenheit.
Das ist der unangenehme Teil: Unter der Stundenabrechnung hat eine Agentur ein strukturelles Interesse daran, ihre eigene Effizienz nicht zu heben. Nicht aus Bequemlichkeit, sondern weil die Rechnung stimmt.
Wie das bei uns aussah
Ein Beispiel aus der Kalkulation bei Granny, der Social-Media-Agentur, die ich von 2016 bis 2025 mitgeführt habe. Es ist eines, das ich erst im Nachhinein richtig gelesen habe.
Strategie und Creative Ideation haben wir immer zum Festbetrag verkauft. Das war branchenüblich und es war richtig gedacht: Der Kunde kauft eine Idee, keine Anwesenheit. Nur war nie absehbar, wann die Idee auf dem Tisch liegt. Manchmal nach zehn Stunden, manchmal nach zwanzig. Der Preis stand vorher fest, der Aufwand nicht.
Entsprechend war der Kreativteil oft ein Minusgeschäft. Die Marge haben wir hinten heraus geholt, in der Produktion. Das hat funktioniert, und weil es funktioniert hat, hat es niemand hinterfragt.
Dann kam KI in den Ideation-Prozess. Was sich änderte, war nicht in erster Linie das Tempo. Es war die Streuung. Es lagen schneller mehr Ansätze auf dem Tisch, die Kreativen konnten den Prozess früher abschließen, und aus „zehn bis zwanzig Stunden” wurde ein Korridor, auf den sich kalkulieren lässt.
Das ist wirtschaftlich der wichtigere Effekt, und er wird meistens übersehen. Bei einem Festpreis kalkulieren Sie gegen den schlechtesten Fall, nicht gegen den Durchschnitt. Wer die Spanne eng macht, gewinnt Marge, ohne einen Handschlag schneller zu arbeiten.
Und weil diese Leistung zum Festpreis verkauft war, blieb der Gewinn bei uns. Niemand musste mit dem Kunden über einen Nachlass sprechen, niemand musste eine Effizienz rechtfertigen. Derselbe Fortschritt in einem nach Aufwand abgerechneten Ablauf wäre eine Umsatzsenkung gewesen.
Der Teil, der mir dabei erst aufgefallen ist
Wenn der Kreativteil dauerhaft aus der Produktion quersubventioniert wird, hängt die Rentabilität der Agentur an den Produktionsstunden.
Und das ist ausgerechnet der Teil, den Automatisierung zuerst und am gründlichsten abräumt. Reporting, Anpassungen, Reinzeichnung, wiederkehrende Produktion: Das sind die Abläufe, bei denen die Werkzeuge heute am weitesten sind und bei denen der Einkauf am ehesten nachrechnet.
Daraus folgt eine Gleichung, die unangenehmer ist als die vom Anfang. Wer seine Produktion beschleunigt und sonst nichts ändert, trocknet den Topf aus, aus dem bisher das Minus im Kreativteil bezahlt wurde. Der Verlust im Kreativen bleibt, die Quersubvention verschwindet. Dass die Produktion dabei effizienter geworden ist, tröstet nicht, weil der Gewinn daraus über die Aufwandsabrechnung ohnehin beim Kunden landet.
Das ist keine Warnung vor Automatisierung. Es ist der Grund, warum die Reihenfolge zählt.
Der Kunde rechnet inzwischen mit
Solange die Kalkulation eine Innenangelegenheit war, ließ sich das aussitzen. Das ändert sich gerade, und zwar von der anderen Seite des Tisches.
Einkäufer wissen, dass Texte, Konzepte, Auswertungen und Code heute schneller entstehen als vor zwei Jahren. Sie fragen nicht, welche Werkzeuge Sie einsetzen. Sie fragen, warum ein Posten so viel kostet wie im Rahmenvertrag von 2023. Wer darauf keine Antwort hat, gibt den Effizienzgewinn ab, ohne ihn je gehoben zu haben. Das ist die schlechteste aller Varianten: Die Ersparnis wandert zum Kunden, das Investitionsrisiko bleibt bei Ihnen.
Die Frage ist also nicht mehr, ob Sie den Gewinn teilen. Die Frage ist, ob Sie aussuchen dürfen, wo Sie ihn teilen.
Was an die Stelle der Stunde tritt
Der Ausweg beginnt mit einer Unterscheidung. Trennen Sie Ihre Leistungen danach, was Sie eigentlich verkaufen.
Leistungen, die ein Ergebnis sind. Eine Landingpage, ein Messestand, ein Kampagnenkonzept, eine Auswertung. Hier kauft der Kunde ein Resultat, die Zeit dahinter interessiert ihn nicht. Diese Leistungen gehören auf Festpreis, und zwar auf einen Festpreis, der sich am Wert für den Kunden orientiert und nicht an Ihrem Aufwand. Wenn Sie hier schneller werden, bleibt der Gewinn bei Ihnen. Und Sie verdienen ein zweites Mal, sobald die Streuung sinkt: Wer enger kalkulieren kann, muss weniger Risikoaufschlag für den schlechtesten Fall einpreisen. Das ist der Teil des Geschäfts, den KI tatsächlich verbessert.
Leistungen, die eine Verfügbarkeit sind. Betreuung, Beratung, Bereitschaft, die Person, die den Kunden seit vier Jahren kennt. Hier kauft der Kunde Zugriff auf Köpfe. Das ist mit Retainern richtig abgebildet, und es ist der Teil, der durch bessere Werkzeuge nicht billiger wird, sondern wertvoller. Ein Mensch, der einschätzen kann, welcher von drei maschinell erzeugten Vorschlägen trägt, ist mehr wert als einer, der den Vorschlag selbst getippt hat.
Leistungen, die reine Durchführung sind. Reporting, Anpassungen, Datenpflege, wiederkehrende Produktion. Das ist der Teil, der über kurz oder lang automatisiert wird, von Ihnen oder von jemand anderem. Hier ist Aufwandsabrechnung noch ehrlich, aber es ist auch der Teil, dessen Anteil am Umsatz Sie planvoll senken sollten, statt ihn zu verteidigen.
Diese Sortierung ist keine Theorie. Sie ist eine Nachmittagsaufgabe mit Ihrer Leistungsliste und einem Stift, und sie ist Voraussetzung für jede sinnvolle Entscheidung darüber, wo ein KI-Projekt überhaupt lohnt.
Die Reihenfolge, die funktioniert
Aus der Umstellung folgt eine Priorität, die den meisten Agenturen zunächst falsch herum vorkommt.
Das erste Automatisierungsprojekt gehört dorthin, wo Sie heute nichts abrechnen. Angebote, Pitchvorbereitung, interne Abstimmung, Nacharbeit, Reporting an sich selbst. Diese Stunden kosten Sie Geld und bringen keines. Jede Minute, die Sie dort gewinnen, ist unmittelbar Marge, und Sie müssen mit niemandem über den Preis verhandeln. Es ist der einzige Ort, an dem der Zielkonflikt aus diesem Text gar nicht erst auftritt.
Als Zweites die Leistungen, die Sie ohnehin schon zum Festpreis verkaufen. Auch dort bleibt jeder Gewinn bei Ihnen, ohne dass ein Vertrag angefasst werden muss. Der Fall aus der Ideation weiter oben gehört genau hierher, und der Hebel ist oft größer als erwartet, weil bei Festpreisen nicht der Durchschnittsaufwand über die Marge entscheidet, sondern der Aufschlag für den schlechtesten Fall.
Zuletzt die nach Aufwand abgerechnete Produktion, und zwar gemeinsam mit der Umstellung des Preismodells für genau diese Leistung. Beides getrennt zu tun, ist der Fehler: Wer die Produktion beschleunigt, ohne vorher vom Aufwand auf das Ergebnis umgestellt zu haben, optimiert seinen eigenen Umsatz nach unten.
Die Umstellung braucht Zeit, weil Rahmenverträge laufen und Kunden Gewohnheiten haben. Ein bis zwei Jahre sind realistisch. Deshalb fängt man damit an, bevor der Einkauf die Frage stellt, nicht danach.
Was das für die nächste Kalkulation heißt
Wenn Sie aus diesem Text eine Sache mitnehmen, dann diese: Prüfen Sie bei Ihrem nächsten Angebot, ob Sie Zeit verkaufen oder ein Ergebnis. Wenn es ein Ergebnis ist, hat die Stundenzahl darin nichts zu suchen, auch nicht als Herleitung im Kleingedruckten. Solange sie dort steht, ist jede Verbesserung, die Sie sich erarbeiten, ein Rabatt, den Sie unaufgefordert gewähren.
Bei Granny haben wir den einen Teil richtig gemacht, ohne zu merken, dass er ein Muster war, und den anderen jahrelang übersehen. Das ist der Grund, warum ich heute zuerst nach dem Preismodell frage und erst danach nach dem Werkzeug. In dieser Reihenfolge hält das Ergebnis.
Dieser Text ist keine Rechts- oder Steuerberatung. Für die Umstellung von Vertragsmodellen gehört vertragsrechtlicher Rat dazu.
Weiterführend
- Für wen diese Beratung gedacht ist – Agenturen, Studios und Dienstleister im Projektgeschäft
- Bestandsaufnahme und Umbau mit Zahlen – die beiden Formate, die auf diesem Text aufsetzen
Wie dieser Text entstanden ist: Grundlage sind achtzehn Jahre eigene Agenturführung, ein Interim-Mandat als COO in einer Agenturgruppe mit über hundert Mitarbeitenden und die Kalkulationen, die ich seither in begleiteten Projekten gesehen habe.
Zum Autor
Philip Hohn berät Agenturen, Studios und Dienstleister, deren Geschäft aus Projekten besteht. Er ist Geschäftsführer der HBC Hohn Business Consulting UG und führt mehrere eigene Unternehmen und Projekte, darunter die Edura Akademie GmbH, einen nach AZAV zugelassenen Träger für KI-Weiterbildung. Zuvor war er Mitgründer und Geschäftsführer der Social-Media-Agentur Granny mit siebzig Mitarbeitenden an vier Standorten sowie Gründer einer Entwicklungsagentur mit fünfzehn Programmierern.